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我們每一個(gè)人身上都有這些常識(shí)性信念，因?yàn)檫@讓我們可以快速判斷與處理事務(wù)，可以讓我們少走錯(cuò)路、彎路，更加快速的達(dá)成目標(biāo)。

當(dāng)然固有常識(shí)帶給我們好的一面，而事實(shí)是這些經(jīng)驗(yàn)性常識(shí)，很多是在過(guò)往三年前、五年前，甚至十年、二十年前形成的，我們是帶著過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)框框來(lái)看待現(xiàn)在的事物；所以重復(fù)舊的看法，只有舊的結(jié)果。這也說(shuō)明為什么很多人，學(xué)習(xí)、工作、個(gè)人進(jìn)步始終停頓的原因。因?yàn)橥耆钤诹私?jīng)驗(yàn)主義之中。

那么對(duì)于經(jīng)營(yíng)活動(dòng)呢？原理也是一樣的.

中國(guó)式阿米巴經(jīng)營(yíng)強(qiáng)調(diào)打破常識(shí)，包括涉及采、供、銷的主要經(jīng)營(yíng)行為，涉及職能支持的管理與服務(wù)行為，涉及戰(zhàn)略、管控定位、組織結(jié)構(gòu)、職能、職責(zé)、授權(quán)、流程的組織系統(tǒng)建設(shè)行為。

我想側(cè)重談?wù)勆婕安?、供、銷的主要經(jīng)營(yíng)行為如何打破常識(shí)的問(wèn)題。

首先是打破基于豐田模塊化與福特流水線帶來(lái)的二大限制。

即：

     1、售額提升，費(fèi)用要增加；

     2、產(chǎn)品價(jià)格下降，會(huì)削減利潤(rùn)

如果說(shuō)稻盛和夫的阿米巴經(jīng)營(yíng)體系能夠五十年立于不敗之地,能夠自成一派，三足鼎立于豐田、福特的體系。

我有十二萬(wàn)分理由相信他的核心經(jīng)營(yíng)理念就是打破了這二大常識(shí)。通過(guò)對(duì)稻盛和夫經(jīng)營(yíng)歷史的了解已經(jīng)證明了這一點(diǎn)。

七個(gè)人起家，在競(jìng)爭(zhēng)激烈的工業(yè)環(huán)境中沒(méi)有研發(fā)能力、沒(méi)有產(chǎn)品定價(jià)權(quán)、沒(méi)有資金投入，甚亦沒(méi)有一個(gè)固定客戶，在成本、費(fèi)用投入上沒(méi)有一點(diǎn)優(yōu)勢(shì)；

在此情況下稻盛和夫帶領(lǐng)企業(yè)突出重圍進(jìn)入世界五百?gòu)?qiáng)，并且將其模式進(jìn)行提煉、總結(jié)，形成獨(dú)成一派的管理體系，并快速運(yùn)用到KDDI之中，使之成為另外一家世界五百?gòu)?qiáng)，2012年，將其運(yùn)用于世界五百?gòu)?qiáng)排名72位的日航，力挽狂瀾，免其破產(chǎn)。

都是以基于一次工業(yè)革命以來(lái)，形成的二大企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理知識(shí)被徹底打破。從第一次工業(yè)革命以來(lái)的管理學(xué)大師如行政管理之父韋伯、經(jīng)營(yíng)管理之父法約爾、科學(xué)管理之父泰勒、人本之父羅伯特、目標(biāo)管理之父克魯克、營(yíng)銷管理之父科特勒等，要么從組織系統(tǒng)的角度入手，要么從某一個(gè)管理活動(dòng)入手。但無(wú)人是從整個(gè)經(jīng)營(yíng)管理模式顛覆性思考，而稻盛和夫做到了這一點(diǎn)。

從這個(gè)意義來(lái)講，他不僅是企業(yè)家，更是當(dāng)之無(wú)愧的管理學(xué)大師。

稻盛和夫的理由如下：傳統(tǒng)認(rèn)為銷售額提升，費(fèi)用增加。稻盛和夫認(rèn)為銷售額提升，費(fèi)用不變，甚亦下降。

理由：費(fèi)用即成本，而企業(yè)從產(chǎn)生銷售活動(dòng)開(kāi)始，回款后的每一份再投入都不是成本，而是利潤(rùn)，少投入一份，即多一份利潤(rùn)。

方法：全員共同對(duì)利潤(rùn)為核心的經(jīng)營(yíng)方式。

戰(zhàn)斗指數(shù)：★★★★★

實(shí)操指數(shù)：★★★★★

實(shí)操難度：★★★★★

傳統(tǒng)認(rèn)為：產(chǎn)品價(jià)格下降，影響利潤(rùn)

稻盛和夫認(rèn)為：外部市場(chǎng)產(chǎn)品價(jià)格下降，產(chǎn)品成本同等下降，無(wú)論市場(chǎng)價(jià)格怎么下降，產(chǎn)品成本跟著同等下降，利潤(rùn)仍在，并且不損害產(chǎn)品品質(zhì)。

理由：零庫(kù)存、永動(dòng)機(jī)都是從概念到逐步追求的過(guò)程，但卻為經(jīng)營(yíng)活動(dòng)或科學(xué)進(jìn)步提供了清晰明確的方向，只要有市場(chǎng)存在，就一定有盈利的企業(yè)，只要有市場(chǎng)存在就一定有低于市場(chǎng)價(jià)格的產(chǎn)品成本，有合理利潤(rùn)的回報(bào)。

戰(zhàn)斗指數(shù)：★★★★★

實(shí)操指數(shù)：★★★★★

實(shí)操難度：★★★★★

正式因?yàn)橛掠凇⒏矣诖蚱瞥ＷR(shí)才成就〖經(jīng)營(yíng)之圣〗的美譽(yù)。

其次，我想談?wù)勅绾卧诓伞⒐?、銷之間打破常識(shí)。

①采購(gòu)

傳統(tǒng)認(rèn)為：保持合理生產(chǎn)的原物料及輔料庫(kù)存

中國(guó)式阿米巴：把庫(kù)存周轉(zhuǎn)壓縮到極致，甚亦緊張的地步，并傳到給生產(chǎn)。

理由：一個(gè)口袋里有十塊錢與一個(gè)口袋里有一千塊錢的人，他們?nèi)绻际沁^(guò)一天，銷售思考的模式是不同的。

緊張庫(kù)存才會(huì)有生產(chǎn)消耗最低化，生產(chǎn)效率最大化。

②生產(chǎn)

傳統(tǒng)認(rèn)為：生產(chǎn)是成本中心，負(fù)責(zé)完成生產(chǎn)計(jì)劃，同時(shí)是企業(yè)成本控制中心。

中國(guó)式阿米巴：生產(chǎn)是利潤(rùn)中心。

理由：生產(chǎn)成為利潤(rùn)中心，等于企業(yè)在生產(chǎn)完成之時(shí)，已經(jīng)可以控制企業(yè)盈利指數(shù)，同時(shí)生產(chǎn)成為利潤(rùn)中心，才能真正激發(fā)生產(chǎn)系統(tǒng)全員能力與潛力。

③銷售

傳統(tǒng)認(rèn)為：銷售只負(fù)責(zé)產(chǎn)品，生產(chǎn)協(xié)作不多，不管成本多高，只要賣出去，就是業(yè)績(jī)獎(jiǎng)勵(lì)。

中國(guó)式阿米巴：銷售的業(yè)績(jī)獎(jiǎng)勵(lì)由生產(chǎn)系統(tǒng)負(fù)責(zé)，銷售負(fù)責(zé)實(shí)現(xiàn)找到客戶最樂(lè)于接受的價(jià)格，實(shí)現(xiàn)費(fèi)用最小化與價(jià)格最大化；最終實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)銷售兩大系統(tǒng)一榮俱榮，一損俱損。

理由：工業(yè)以來(lái)，生產(chǎn)與銷售的外部市場(chǎng)環(huán)境不僅之中的相互指責(zé)、抱怨、不滿，一致時(shí)結(jié)構(gòu)性問(wèn)題。

例如：賣不好，就是質(zhì)量問(wèn)題。

例如：賣不出去，就是銷售問(wèn)題。

這都是因?yàn)楸舜藳](méi)有更多部門利潤(rùn)的共同體及缺乏溝通協(xié)作所導(dǎo)致的。

最后打破常識(shí)的結(jié)構(gòu)目標(biāo)對(duì)內(nèi)是更好創(chuàng)造企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，對(duì)外增加競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)盈利與發(fā)展。